“Güney Sanayi ne oldu?” diye sormayalım; “Biz neredeyiz?” diye soralım
Selam forumdaşlar, ben bu başlığı açarken sadece dert yanmaya gelmedim; gerçekten konuşalım, didişelim, veriyle ve sahadan örneklerle birbirimizi zorlayalım istiyorum. “Güney sanayi” dediğimizde kimi için bir şirket adı çağrışıyor, kimimiz için Türkiye’nin güneyindeki imalat ekosistemi: limanlar, OSB’ler, gıda, tekstil, plastik, demir-çelik, makine ve yan sanayi… Peki bugün manzara ne? Benim iddiam şu: Güney sanayi, potansiyelinin çok altında çalışıyor; kâğıt üstündeki büyüme hikâyesini, zemindeki kırılganlıklar ve yönetimsel körlükler gölgeliyor. Hadi buna itiraz edin, ama önce benim okumamı dinleyin.
Güçlü görünen altyapının üstünde oturan zayıf omurga
Güney’in liman erişimi, lojistik koridorları, Suriye ve Doğu Akdeniz’e açılan kapı rolü yıllardır “doğal avantaj” diye pazarlanıyor. Evet, coğrafya bir armağan; ama jeopolitik dalgalanmalara aşırı duyarlı, liman yangınından karayolu kısıtlarına, gümrük darboğazlarından sınır ticaretindeki ani iniş çıkışlara kadar her şokta üretim akışımız kesiliyor. Bu kırılganlık, tedarik zinciri tasarımında “tek güzergâh–tek liman” bağımlılıklarıyla birleşince, firmalar en ufak sarsıntıda tıkanıyor. “Dönüşümlü tedarik”, “çoklu liman stratejisi”, “stok tamponu” gibi ders kitaplığı çözümler, pratikte yeterince uygulanmıyor; çünkü finansman pahalı, karar döngüleri yavaş, yönetimler kısa vadeli nakit stresine saplanmış durumda.
Politika bağımlılığı ve teşvik yorgunluğu
Bir diğer sorun, kalıcı rekabet gücü yerine teşviklerle idare edilen bir “canlandırma” kültürü. Elektrik tarifeleri, vergi istisnaları, yatırım yeri tahsisleri… Bunların hepsi, doğru tasarlanırsa, sıçrama tahtası olabilir. Fakat teşvikler; ürün farklılaştırma, markalaşma, süreç inovasyonu gibi alanlara kalıcı dönüşmeyince, “teşvik bitti–hız düştü” sarmalına giriyoruz. Bu da dış şoklarda direnci zayıflatıyor. Üstüne bir de kur oynaklığı ve emtia maliyetlerindeki artış bindi mi, fiyat tutarlılığı bozuluyor; ihracatçı “teklif ver–güncelle–geri çekil” döngüsüne sıkışıyor.
İşgücü denklemi: beyin göçü mi, fırsat göçü mü?
Güney illerinde genç nüfus var; ama nitelikli teknik eleman bulmak zor. Neden? Çünkü mühendislik ve ustalık arasındaki köprü zayıf. Mesleki eğitim ile fabrika zemini arasında yaşayan bir “kayıp halka” var: süreç mühendisliği, bakım–onarım planlaması, veri toplama–analiz, kalite kültürü. İşverenler “yetişmiş eleman yok” diyor, gençler “kariyer yolu yok” diyor. İkisi de haklı; çünkü kariyer merdivenleri belirsiz, ücret politikası şeffaf değil ve performansla yetkinlik arasındaki bağ kopuk. Sonuç: Nitelikli olan, daha düzenli ve görünür kariyer sunan ekosistemlere kayıyor. Bu bir beyin göçü kadar, “fırsat göçü”.
Şeffaflık ve veri: Karar verememenin ana nedeni
Güney sanayi şirketlerinin önemli bir kısmında kararlar hâlâ hissiyata ve günlük nakit akışına bakarak alınıyor. Oysa veriye dayalı üretim planlama, kestirimci bakım, verimlilik analizi, müşteri kârlılık matrisi gibi araçlar artık KOBİ ölçeğinde bile erişilebilir. Ancak KPI’lar gösterge panosunda var, kültürde yok. “OEE yükseldi mi?”, “İade oranı hangi kalıpta dönüyor?”, “Hangi müşteride net işletme sermayesi kilitleniyor?” sorularına cevaplar ya gecikiyor ya gelmiyor. Veri kültürü olmadan ne ürün gamını sadeleştirebiliyoruz ne de marjları kalıcılaştırabiliyoruz.
Tedarikçi–müşteri ilişkisi: Kısa vadeli satranç, uzun vadeli piyonu feda eder
Bölgede fiyat kırarak iş alma refleksi güçlü. Evet, kriz dönemlerinde hayatta kalma içgüdüsü anlaşılır; ama bu refleks, uzun vadede tedarik zinciri güvenini kemiriyor. “İhaleyi al, detayda telafi ederiz” yaklaşımı, kaliteyi ve teslim sürelerini esnetiyor. Sonuç? Müşteri, ilk şokta alternatif coğrafyaya kayıyor. Güney sanayinin sürdürülebilirliği, “en ucuz değil, en güvenilir” pozisyonuna geçmekle mümkün. Bunun için de sözleşme disiplini, net servis düzeyi anlaşmaları ve ölçülebilir kalite kriterleri gerekiyor.
Stratejik (problem çözücü) ile empatik (insan odaklı) yaklaşımı dengelemek
Forumda sık sık tartıştığımız bir konu var: Kimileri sert stratejik akıl koymanın, kimileri insani ve empatik dokunuşun başarının anahtarı olduğunu savunuyor. Ben diyorum ki, bu iki yaklaşım cinsiyete indirgenemez; her ekipte her iki tarz da bilinçli şekilde kurgulanmalı. Stratejik/problem çözme odaklı bakış ne getirir?
— Soruna tanım koyar: “Arıza, enerji kesintisi mi, planlama hatası mı, kalıp toleransı mı?”
— Yol haritası çizer: “90 günde kalıp revizyonu, 180 günde çift kaynak, 12 ayda ürün sadeleşmesi.”
— Ölçer ve düzeltir: “Hangi KPI saptı; sapmanın kök nedeni ne?”
Empatik/insan odaklı yaklaşım ne getirir?
— Sahadaki sesi duyar: Operatörün eldivenindeki ergonomi sorununu görür, küçük iyileştirmelerle büyük verim alır.
— Müşteri güvenini kurar: Satış sonrası şeffaf iletişimle, itibar sermayesini büyütür.
— Krizde dayanıklılık sağlar: İnsanlar değer gördüğünde, zorlu dönemlerde fazladan çaba koyar.
Güney sanayi için doğru reçete, bu iki “tarzın” bir matriste buluşmasıdır: bir tarafta rotayı çizen, veriyle konuşan bir strateji ekibi; diğer tarafta müşteriyi, çalışanı ve tedarikçiyi yanına alan empatik liderlik. Bu denge kurulmadan; ya soğuk sayılarla duvara çarparız ya da iyi niyetle verimsizliği sürdürürüz.
Risk haritalama: Depremden yangına, iklimden finansmana
Bölgenin doğal risklerini görmezden gelen her iş planı, kumda kale. Tesis dayanıklılığı, yedek kapasite, sigorta kapsamı, kritik kalıpların ve yedek parçaların coğrafi dağılımı… Bunlar Excel’deki sütunlar değil; işletmenin can damarları. Ayrıca kur-faiz-emtia üçgenindeki dalgalanmalar için hedge politikaları, alacak sigortası, müşteri–ürün sepetinde çeşitlendirme planı şart. İklimle ilgili regülasyonlar ve karbon sınırlamaları da kapıda; şimdiden enerji verimliliği, atık ısı geri kazanımı ve temiz üretim yatırımları “gider” değil, “rekabet gücü yatırımı”dır.
Ne yapmalı? Somut aksiyon listesi
1. Çoklu tedarik–çoklu liman mimarisi: Ana hammadde ve ana ihracat rotasında en az iki alternatif.
2. Veri kültürü ve yalın KPI seti: OEE, hurda oranı, teslimat OTIF, müşteri başına net kârlılık; haftalık ritimle yönetim.
3. Ürün gamı diyetine girin: En çok kâr eden %20 ürüne odak; uzun kuyruktaki kârsız SKU’ları cesurca kapatın.
4. İnsan–iş güvenliği–ergonomi üçlüsü: İş kazası ve fire aynı kökten beslenir; sahayı dinleyen ekipler kurun.
5. Sözleşme ve servis düzeyi disiplini: Fiyat yerine güvenilirlik satmayı öğrenin.
6. Risk ve sigorta seti: Doğal afet, enerji kesintisi, kritik ekipman arızaları için tatbikatlı B planı.
7. Tedarikçiyi geliştirme programı: Kaliteyi yukarı çekecek ortak standart ve denetim döngüsü.
8. Kadın–erkek çeşitliliği değil, yaklaşım çeşitliliği: Stratejik ve empatik yetkinlikleri dengeleyen ekip kompozisyonu.
Tartışmayı kızıştıracak sorular (cevapları acıtabilir)
— “Güney sanayi” deyince akla gelen güçlü yönler gerçekten sürdürülebilir mi, yoksa teşvikler ve şanslı coğrafyanın makyajı mı?
— Son 12 ayda müşteri kaybınızın gerçek nedeni fiyat mıydı, yoksa güvenilirlik ve teslimat performansı mı?
— Ürün portföyünüzde kâr etmeyen SKU oranı kaç? Kaçını kapatmaya cesaret edebildiniz?
— Veri topluyorsunuz; peki kararlar veriye göre mi alınıyor, yoksa veriye karar uyduruluyor?
— Deprem/yangın/enerji kesintisi gibi riskler için canlı bir iş sürekliliği planınız ve tatbikatınız var mı?
— İşe alımda “tecrübeli” takıntımız, öğrenme çevikliği olan gençleri kaybetmemize yol açmıyor mu?
— Tedarikçilerinizin kalite standardı sizin standardınızı aşağı çekiyor olabilir mi?
— “En ucuz”u satmayı bırakıp “en güvenilir” olmayı ne zaman iş hedefi yapacağız?
Son söz: Bahane bitti, sıra strateji–insan dengesinde
Güney sanayinin hikâyesi henüz yazılmadı; ama ilk bölümler umut vaat edip de yarım kalan diziler gibi gidip geliyor. Bana kalırsa, artık “çevresel avantaj” masalını bırakıp, dayanıklı tedarik, veriyle yönetim, sözleşme disiplini ve insan merkezli saha liderliği üzerine kurulu yeni bir sayfa açma zamanı. Stratejik zekâ ile empatik liderliği aynı masaya oturtmayı başardığımız gün, coğrafyanın bize verdiği avantajı gerçek rekabet gücüne dönüştürürüz. Hadi şimdi siz anlatın: Nerede yanılıyorum, nerede üstünü kapatıyoruz? Tartışmayı ateşleyin; çünkü gerçek ısı, üretim hattının başında değil, burada, bu fikirler çarpıştığında çıkacak.
Selam forumdaşlar, ben bu başlığı açarken sadece dert yanmaya gelmedim; gerçekten konuşalım, didişelim, veriyle ve sahadan örneklerle birbirimizi zorlayalım istiyorum. “Güney sanayi” dediğimizde kimi için bir şirket adı çağrışıyor, kimimiz için Türkiye’nin güneyindeki imalat ekosistemi: limanlar, OSB’ler, gıda, tekstil, plastik, demir-çelik, makine ve yan sanayi… Peki bugün manzara ne? Benim iddiam şu: Güney sanayi, potansiyelinin çok altında çalışıyor; kâğıt üstündeki büyüme hikâyesini, zemindeki kırılganlıklar ve yönetimsel körlükler gölgeliyor. Hadi buna itiraz edin, ama önce benim okumamı dinleyin.
Güçlü görünen altyapının üstünde oturan zayıf omurga
Güney’in liman erişimi, lojistik koridorları, Suriye ve Doğu Akdeniz’e açılan kapı rolü yıllardır “doğal avantaj” diye pazarlanıyor. Evet, coğrafya bir armağan; ama jeopolitik dalgalanmalara aşırı duyarlı, liman yangınından karayolu kısıtlarına, gümrük darboğazlarından sınır ticaretindeki ani iniş çıkışlara kadar her şokta üretim akışımız kesiliyor. Bu kırılganlık, tedarik zinciri tasarımında “tek güzergâh–tek liman” bağımlılıklarıyla birleşince, firmalar en ufak sarsıntıda tıkanıyor. “Dönüşümlü tedarik”, “çoklu liman stratejisi”, “stok tamponu” gibi ders kitaplığı çözümler, pratikte yeterince uygulanmıyor; çünkü finansman pahalı, karar döngüleri yavaş, yönetimler kısa vadeli nakit stresine saplanmış durumda.
Politika bağımlılığı ve teşvik yorgunluğu
Bir diğer sorun, kalıcı rekabet gücü yerine teşviklerle idare edilen bir “canlandırma” kültürü. Elektrik tarifeleri, vergi istisnaları, yatırım yeri tahsisleri… Bunların hepsi, doğru tasarlanırsa, sıçrama tahtası olabilir. Fakat teşvikler; ürün farklılaştırma, markalaşma, süreç inovasyonu gibi alanlara kalıcı dönüşmeyince, “teşvik bitti–hız düştü” sarmalına giriyoruz. Bu da dış şoklarda direnci zayıflatıyor. Üstüne bir de kur oynaklığı ve emtia maliyetlerindeki artış bindi mi, fiyat tutarlılığı bozuluyor; ihracatçı “teklif ver–güncelle–geri çekil” döngüsüne sıkışıyor.
İşgücü denklemi: beyin göçü mi, fırsat göçü mü?
Güney illerinde genç nüfus var; ama nitelikli teknik eleman bulmak zor. Neden? Çünkü mühendislik ve ustalık arasındaki köprü zayıf. Mesleki eğitim ile fabrika zemini arasında yaşayan bir “kayıp halka” var: süreç mühendisliği, bakım–onarım planlaması, veri toplama–analiz, kalite kültürü. İşverenler “yetişmiş eleman yok” diyor, gençler “kariyer yolu yok” diyor. İkisi de haklı; çünkü kariyer merdivenleri belirsiz, ücret politikası şeffaf değil ve performansla yetkinlik arasındaki bağ kopuk. Sonuç: Nitelikli olan, daha düzenli ve görünür kariyer sunan ekosistemlere kayıyor. Bu bir beyin göçü kadar, “fırsat göçü”.
Şeffaflık ve veri: Karar verememenin ana nedeni
Güney sanayi şirketlerinin önemli bir kısmında kararlar hâlâ hissiyata ve günlük nakit akışına bakarak alınıyor. Oysa veriye dayalı üretim planlama, kestirimci bakım, verimlilik analizi, müşteri kârlılık matrisi gibi araçlar artık KOBİ ölçeğinde bile erişilebilir. Ancak KPI’lar gösterge panosunda var, kültürde yok. “OEE yükseldi mi?”, “İade oranı hangi kalıpta dönüyor?”, “Hangi müşteride net işletme sermayesi kilitleniyor?” sorularına cevaplar ya gecikiyor ya gelmiyor. Veri kültürü olmadan ne ürün gamını sadeleştirebiliyoruz ne de marjları kalıcılaştırabiliyoruz.
Tedarikçi–müşteri ilişkisi: Kısa vadeli satranç, uzun vadeli piyonu feda eder
Bölgede fiyat kırarak iş alma refleksi güçlü. Evet, kriz dönemlerinde hayatta kalma içgüdüsü anlaşılır; ama bu refleks, uzun vadede tedarik zinciri güvenini kemiriyor. “İhaleyi al, detayda telafi ederiz” yaklaşımı, kaliteyi ve teslim sürelerini esnetiyor. Sonuç? Müşteri, ilk şokta alternatif coğrafyaya kayıyor. Güney sanayinin sürdürülebilirliği, “en ucuz değil, en güvenilir” pozisyonuna geçmekle mümkün. Bunun için de sözleşme disiplini, net servis düzeyi anlaşmaları ve ölçülebilir kalite kriterleri gerekiyor.
Stratejik (problem çözücü) ile empatik (insan odaklı) yaklaşımı dengelemek
Forumda sık sık tartıştığımız bir konu var: Kimileri sert stratejik akıl koymanın, kimileri insani ve empatik dokunuşun başarının anahtarı olduğunu savunuyor. Ben diyorum ki, bu iki yaklaşım cinsiyete indirgenemez; her ekipte her iki tarz da bilinçli şekilde kurgulanmalı. Stratejik/problem çözme odaklı bakış ne getirir?
— Soruna tanım koyar: “Arıza, enerji kesintisi mi, planlama hatası mı, kalıp toleransı mı?”
— Yol haritası çizer: “90 günde kalıp revizyonu, 180 günde çift kaynak, 12 ayda ürün sadeleşmesi.”
— Ölçer ve düzeltir: “Hangi KPI saptı; sapmanın kök nedeni ne?”
Empatik/insan odaklı yaklaşım ne getirir?
— Sahadaki sesi duyar: Operatörün eldivenindeki ergonomi sorununu görür, küçük iyileştirmelerle büyük verim alır.
— Müşteri güvenini kurar: Satış sonrası şeffaf iletişimle, itibar sermayesini büyütür.
— Krizde dayanıklılık sağlar: İnsanlar değer gördüğünde, zorlu dönemlerde fazladan çaba koyar.
Güney sanayi için doğru reçete, bu iki “tarzın” bir matriste buluşmasıdır: bir tarafta rotayı çizen, veriyle konuşan bir strateji ekibi; diğer tarafta müşteriyi, çalışanı ve tedarikçiyi yanına alan empatik liderlik. Bu denge kurulmadan; ya soğuk sayılarla duvara çarparız ya da iyi niyetle verimsizliği sürdürürüz.
Risk haritalama: Depremden yangına, iklimden finansmana
Bölgenin doğal risklerini görmezden gelen her iş planı, kumda kale. Tesis dayanıklılığı, yedek kapasite, sigorta kapsamı, kritik kalıpların ve yedek parçaların coğrafi dağılımı… Bunlar Excel’deki sütunlar değil; işletmenin can damarları. Ayrıca kur-faiz-emtia üçgenindeki dalgalanmalar için hedge politikaları, alacak sigortası, müşteri–ürün sepetinde çeşitlendirme planı şart. İklimle ilgili regülasyonlar ve karbon sınırlamaları da kapıda; şimdiden enerji verimliliği, atık ısı geri kazanımı ve temiz üretim yatırımları “gider” değil, “rekabet gücü yatırımı”dır.
Ne yapmalı? Somut aksiyon listesi
1. Çoklu tedarik–çoklu liman mimarisi: Ana hammadde ve ana ihracat rotasında en az iki alternatif.
2. Veri kültürü ve yalın KPI seti: OEE, hurda oranı, teslimat OTIF, müşteri başına net kârlılık; haftalık ritimle yönetim.
3. Ürün gamı diyetine girin: En çok kâr eden %20 ürüne odak; uzun kuyruktaki kârsız SKU’ları cesurca kapatın.
4. İnsan–iş güvenliği–ergonomi üçlüsü: İş kazası ve fire aynı kökten beslenir; sahayı dinleyen ekipler kurun.
5. Sözleşme ve servis düzeyi disiplini: Fiyat yerine güvenilirlik satmayı öğrenin.
6. Risk ve sigorta seti: Doğal afet, enerji kesintisi, kritik ekipman arızaları için tatbikatlı B planı.
7. Tedarikçiyi geliştirme programı: Kaliteyi yukarı çekecek ortak standart ve denetim döngüsü.
8. Kadın–erkek çeşitliliği değil, yaklaşım çeşitliliği: Stratejik ve empatik yetkinlikleri dengeleyen ekip kompozisyonu.
Tartışmayı kızıştıracak sorular (cevapları acıtabilir)
— “Güney sanayi” deyince akla gelen güçlü yönler gerçekten sürdürülebilir mi, yoksa teşvikler ve şanslı coğrafyanın makyajı mı?
— Son 12 ayda müşteri kaybınızın gerçek nedeni fiyat mıydı, yoksa güvenilirlik ve teslimat performansı mı?
— Ürün portföyünüzde kâr etmeyen SKU oranı kaç? Kaçını kapatmaya cesaret edebildiniz?
— Veri topluyorsunuz; peki kararlar veriye göre mi alınıyor, yoksa veriye karar uyduruluyor?
— Deprem/yangın/enerji kesintisi gibi riskler için canlı bir iş sürekliliği planınız ve tatbikatınız var mı?
— İşe alımda “tecrübeli” takıntımız, öğrenme çevikliği olan gençleri kaybetmemize yol açmıyor mu?
— Tedarikçilerinizin kalite standardı sizin standardınızı aşağı çekiyor olabilir mi?
— “En ucuz”u satmayı bırakıp “en güvenilir” olmayı ne zaman iş hedefi yapacağız?
Son söz: Bahane bitti, sıra strateji–insan dengesinde
Güney sanayinin hikâyesi henüz yazılmadı; ama ilk bölümler umut vaat edip de yarım kalan diziler gibi gidip geliyor. Bana kalırsa, artık “çevresel avantaj” masalını bırakıp, dayanıklı tedarik, veriyle yönetim, sözleşme disiplini ve insan merkezli saha liderliği üzerine kurulu yeni bir sayfa açma zamanı. Stratejik zekâ ile empatik liderliği aynı masaya oturtmayı başardığımız gün, coğrafyanın bize verdiği avantajı gerçek rekabet gücüne dönüştürürüz. Hadi şimdi siz anlatın: Nerede yanılıyorum, nerede üstünü kapatıyoruz? Tartışmayı ateşleyin; çünkü gerçek ısı, üretim hattının başında değil, burada, bu fikirler çarpıştığında çıkacak.